Termen als ‘governance’ en ‘bestuurscode’ roepen vaak een beeld op van dikke, stoffige rapporten en bureaucratische regels die ver afstaan van de dagelijkse zorgpraktijk. Het lijkt een wereld van checklists en formele structuren, bedoeld voor bestuurders en toezichthouders, maar met weinig directe relevantie voor de zorgverlener op de werkvloer of de cliënt die zorg ontvangt.
Toch is niets minder waar. Goed bestuur, of good governance, is in de kern geen papieren tijger, maar de motor achter een cultuur van integriteit, kwaliteit en mensgerichte zorg. De Zorgbrede Governancecode is dan ook geen rigide wetboek, maar een verzameling van principes (‘principal based’) die organisaties helpen om hun maatschappelijke doelstelling centraal te stellen. Het gaat niet om het afvinken van regels, maar om het creëren van een omgeving waarin de juiste keuzes worden gemaakt.
Als je als organisatie in voldoende mate aandacht besteed aan deze principes is er sprake van goed bestuur. In dit artikel duiken we dieper in wat goed bestuur in de praktijk betekent. Aan de hand van een gesprek tussen Richard Knops van Lenssen Audit B.V. met bestuurder Roel de Boer van Platform Gezinshuizen (ook te bekijken via YouTube) onthullen we enkele inzichten die laten zien dat governance springlevend is en direct raakt aan de kwaliteit van zorg.
Uiteindelijk is het de taak van de bestuurder om zichzelf ten dienste te stellen van de cliënten. We moeten blijven zorgen dat we verbinding maken – met de cliënt en de bredere zorgketen – zodat we gezamenlijk zorgen voor een kwalitatief goede zorg. Zo verzekeren we dat we in al onze acties handelen in het belang van de kinderen.
De essentie van ons werk is om kinderen, een kwetsbare groep die uit een huiselijke situatie is weggehaald, de kans te geven om eigenlijk in een zo thuismogelijke omgeving op te groeien. Een kind heeft immers recht op zo’n thuismogelijke leefomgeving, zoals vastgelegd in de internationale rechten van het kind.
De behoeften, wensen, ervaring en belangen van de cliënt staan centraal en zijn richtinggevend voor de zorg die wij leveren. Dit betekent dat zelfs bij het nemen van pedagogische beslissingen, bijvoorbeeld over schermtijd, we niet moeten kiezen voor generieke afspraken, maar individueel moeten kijken naar wat de jeugdige op dat moment nodig heeft in haar of zijn ontwikkeling. Dit vraagt om professionaliteit, zodat wij methodisch kunnen handelen en op een professionele wijze om kunnen gaan met het gedrag dat de kinderen met zich meebrengen.
Goed bestuur betekent niet dat iedereen klakkeloos de visie van de leiding volgt. Integendeel, een van de meest waardevolle inzichten is dat een gezonde organisatie juist ruimte biedt voor kritische geluiden en onderbouwde tegenspraak. Veel organisaties streven naar harmonie en eenheid, maar volgens Roel de Boer schuilt daarin een cruciaal gevaar: tunnelvisie.
De Boer legt hier een fundamenteel principe van sterk bestuur bloot: een cultuur waarin toezichthouders, medewerkers, zelfs de ‘rebellen’, de ruimte voelen om het beleid of het narratief van een bestuurder uit te dagen, is een teken van kracht. Juist deze kritische stemmen, mits goed onderbouwd, zorgen voor innovatie en positieve verandering. Ze dwingen een organisatie om scherp te blijven, aannames te heroverwegen en uiteindelijk betere zorg te leveren. Het omarmen van tegenspraak is geen teken van zwakte, maar een voorwaarde voor groei.
“Als maar één iemand de richting bepaalt, loop je het risico op tunnelvisie. De meningen van anderen, en zéker van mensen die tegenspraak durven te bieden en niet meegaan in het bestaande narratief van een bestuurder, zorgen juist voor positieve verandering en innovatie. En dat leidt weer tot goede zorg.”
Een van de kerntaken van governance is waarborgen dat middelen ethisch en effectief worden ingezet. Dit klinkt abstract, maar Roel de Boer geeft een pijnlijk concreet voorbeeld dat een systemische kwetsbaarheid blootlegt. Hij schetst een situatie waarin een grote zorgaanbieder, een zogenoemde ‘systeemaanbieder’, een cliënt met een gemeentelijke toewijzing voor een dure ‘behandeld wonengroep’ plaatst in een veel goedkoper ‘gezinshuis’ dat als onderaannemer werkt. De systeemaanbieder strijkt hierdoor het aanzienlijke verschil in zorggeld op, geld dat bedoeld was voor intensievere zorg die de cliënt niet ontvangt.
Dit inzicht maakt de abstracte notie van ‘financieel toezicht’ direct en tastbaar. Het laat een duidelijke ethische misstand zien die door goed bestuur – specifiek een sterke interne toezichthouder – voorkomen moet worden. De rol van een toezichthoudend orgaan gaat verder dan het controleren van jaarrekeningen; het is hun plicht om toe te zien op de “eerlijke besteding van zorggeld” en ervoor te zorgen dat middelen daadwerkelijk ten goede komen aan de zorg voor de cliënt.
De Wet normering topinkomens (WNT) is bedoeld om bovenmatige beloningen en ontslagvergoedingen van topfunctionarissen in de (semi)publieke sector te beperken en te normaliseren. Een krachtige ethiek kan helpen om dit op een passend niveau te brengen en te houden. Meer informatie: Wet Normering Topinkomens (WNT) voor zorginstellingen.
De Zorgbrede Governancecode spreekt vaak over formele structuren zoals een Raad van Toezicht. Voor veel kleinere zorgaanbieders, zoals individuele gezinshuizen, is een dergelijke formele raad echter niet altijd praktisch of realistisch. Dit leidt soms tot de misvatting dat de principes van toezicht voor hen niet gelden.
Roel de Boer benadrukt echter een cruciaal punt: ook als de formele structuur ontbreekt, blijft de functie van toezicht essentieel. Dit transformeert toezicht van een bestuursorgaan naar een fundamentele mentaliteit. Juist in de afwezigheid van formele structuren valt de bewijslast voor integriteit en het vermijden van belangenverstrengeling (“vriendjespolitiek”) nog zwaarder op de schouders van de individuen die de organisatie leiden. Toezicht is geen exclusief domein van een formele raad, maar een mentaliteit van verantwoordelijkheid die in het DNA van elke zorgorganisatie verankerd moet zijn.
Goed bestuur wordt vaak geassocieerd met top-down controle en centrale besluitvorming. De filosofie die Roel de Boer hanteert voor zijn platform keert dit traditionele beeld op zijn kop. Het platform zorgt voor de kaders en randvoorwaarden, maar geeft de aangesloten gezinshuizen volledige autonomie over de zorginhoudelijke beslissingen.
Dit principe is een krachtig governancemodel. Het plaatst het vertrouwen en de verantwoordelijkheid daar waar ze horen: bij de professionals die het dichtst bij de cliënt staan. Zij hebben de kennis en de directe ervaring om de beste, meest passende beslissingen te nemen. Dit model staat in schril contrast met een bureaucratische aanpak waarbij beslissingen ver van de werkvloer worden genomen. Goed bestuur is hier leiderschap dat niet dicteert, maar faciliteert en empowert, met als resultaat effectievere en meer gepersonaliseerde zorg in continue ontwikkeling.
Deze inzichten laten duidelijk zien dat goed bestuur in de zorg veel meer is dan een bureaucratische oefening of het afvinken van een checklist. Het is een levende cultuur die wordt gebouwd op fundamentele principes: de moed om tegenspraak te omarmen, de integriteit om zorggeld eerlijk te besteden, een mentaliteit van toezicht die onafhankelijk is van de grootte van de organisatie, en het vertrouwen om beslissingen te leggen bij de professionals op de werkvloer.
Uiteindelijk draait het allemaal om het creëren van een omgeving waarin het belang van de cliënt onvoorwaardelijk centraal staat. De Zorgbrede Governancecode biedt hiervoor de principes, maar de echte waarde ontstaat pas als deze worden doorleefd in de dagelijkse praktijk. Wat is er in uw ogen nodig om ervoor te zorgen dat deze principes niet alleen op papier, maar in het hart van elke zorgorganisatie gaan leven?
Ben je benieuwd hoe jouw organisatie kan voldoen aan de Zorgbrede Governancecode en wat dit in de praktijk voor jullie betekent? Neem gerust contact met ons op, we denken graag met jullie mee.
Geschreven door Richard Knops, Accountant
maandag 24 november 2025
